[{"id":"33","convidado_id":null,"autor_id":null,"noticia":"

2 Minutos de Leitura\u00a0<\/font><\/p>\r\n

\u00a0<\/strong><\/p>\r\n

O PEDIDO<\/strong><\/p>\r\n

Criar um Programa de Mentoring que se integra como uma pe\u00e7a fundamental na estrat\u00e9gia definida para a gest\u00e3o de talentos, no contexto de um grande esfor\u00e7o de crescimento da empresa com aumento do n\u00famero de unidades de neg\u00f3cio.<\/p>\r\n

\u00a0<\/strong><\/p>\r\n

CLIENTE<\/strong><\/p>\r\n

Multinacional do setor de bens de consumo com + de 5.000 colaboradores em Portugal.<\/p>\r\n

\u00a0<\/strong><\/p>\r\n

P\u00daBLICO-ALVO<\/strong><\/p>\r\n

50 Colaboradores identificados como chave, pertencendo a v\u00e1rios n\u00edveis hier\u00e1rquicos do centro de gest\u00e3o da empresa<\/p>\r\n

\u00a0<\/strong><\/p>\r\n

A HIST\u00d3RIA<\/strong>\"ametodol_yellow\"<\/strong><\/p>\r\n

Esta empresa pretendia criar novos processos e ferramentas<\/strong> para desenvolver jovens colaboradores de elevado potencial e refor\u00e7ar compet\u00eancias de lideran\u00e7a<\/strong> dos quadros diretivos. O seu desafio?<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"Promover o pensamento a longo prazo, fora da caixa e a responsabiliza\u00e7\u00e3o individual pelas escolhas de carreira. Precisamos de uma mudan\u00e7a real, inspirada pelo topo. Como colocar a experi\u00eancia dos l\u00edderes seniores \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o do nosso talento sem que estes apenas lhes digam para fazerem o mesmo que eles? Como promover aprendizagem para todos e contribuir para a nova cultura organizacional desejada?\u201d<\/em><\/p>\r\n

\u00a0<\/em><\/p>\r\n

Em colabora\u00e7\u00e3o direta com a equipa de RH definimos o que o mentoring deveria ser<\/strong>, cri\u00e1mos as condi\u00e7\u00f5es e os formatos, os processos e a documenta\u00e7\u00e3o, passo-a-passo. Decidimos como selecionar e combinar mentores e mentees e como envolver e incentivar o compromisso individual.<\/p>\r\n

Trein\u00e1mos os mentores e os mentees, desafiando preconceitos acerca de \u201cmentoring\u201d e \u201ccarreira\u201d. Cri\u00e1mos oportunidades para experimentar novos comportamentos<\/strong>, essenciais mas que estavam fora da zona de conforto e fizemos processos de feedback e follow-up<\/strong> em simult\u00e2neo com para promover a aprendizagem e a melhoria cont\u00ednua, partilhando momentos de experi\u00eancia sobre o que funcionou ou n\u00e3o.
<\/em><\/p>\r\n

Passo-a-passo, novas hist\u00f3rias refor\u00e7aram positivamente o caminho criado, viu-se o entusiasmo dos mentees ao partilhar o que j\u00e1 tinham alcan\u00e7ado e os mentores a refletir sobre como a experi\u00eancia estava a ser recompensadora para eles tamb\u00e9m.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

OS <\/strong>\"res_cs16023-1\"RESULTADOS<\/strong><\/p>\r\n

Tr\u00eas anos depois vemos v\u00e1rios resultados recompensadores: muitas rela\u00e7\u00f5es informais de mentoring come\u00e7aram a ser constru\u00eddas, os l\u00edderes oferecem o seu tempo para mentoring, colaboradores de v\u00e1rios n\u00edveis responsabilizam-se pelo caminho a seguir, apoiando-se nos mentores para refletirem sobre como o fazer. Em suma, a mudan\u00e7a aconteceu. E, mais importante, muitos dos mentees e mentores t\u00eam assumido, com sucesso, pap\u00e9is de lideran\u00e7a no \u00e2mbito da estrat\u00e9gia da holding internacional para entrar num grande Mercado, num continente ainda inexplorado nesta \u00e1rea de neg\u00f3cio.<\/p>\r\n

\u00a0<\/em><\/p>\r\n

\u00a0<\/p>","resumo":"","titulo":"Programa de Mentoring","slug":"programa-de-mentoring","imagem":"mentorship.jpeg","ficheiro":"talentos-mentoring_cs16023-1.pdf","date":"2017-05-07 22:48:00","expira":"0000-00-00 00:00:00","publicado":"1","lang":"pt","featured":"0","website":"1","casestudy":"1","tipo":"","fullsearch":"","thumbx":"138","thumby":"1","thumbw":"642","thumbh":"430","timestamp":"2018-09-04 15:02:06","author":{"type":"convidado"}},{"id":"21","convidado_id":null,"autor_id":"1","noticia":"

7 Minute Read\u00a0<\/font><\/h4>\r\n

\u00a0<\/h4>\r\n

\"CQ is critical for navigating today\u2019s increasingly global and diverse business environment\u2026the good news is it\u2019s entirely learned. It\u2019s so important that we made it one of our core behaviors at PwC.\u201d<\/h4>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

- Robert Moritz, PwC Chairman<\/h4>\r\n


The world is getting smaller and increasingly connected and with it companies worldwide, no matter how big or small are facing a culturally diverse work environment and the challenges that come with it.<\/p>\r\n

Today\u2019s top leaders need to understand how to effectively relate to people from a wide variety of cultural backgrounds.<\/p>\r\n

A misunderstanding of a seemingly innocuous comment can lead a business deal astray or jeopardize cooperation.<\/p>\r\n

A lack of insight and ability to read and adjust to the norms and habits of different cultures can bear a high cost to an organization.<\/p>\r\n

Cultural intelligence is a skill that can set apart an average leader or collaborator from an extraordinary one, and organizations worldwide are acknowledging this and training their workforce in this vital competence.<\/p>\r\n

\u00a0<\/span><\/h2>\r\n

What exactly is Cultural Intelligence?<\/span><\/h2>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"Cultural intelligence (CQ) is the capability to relate and work effectively in culturally diverse situations.\"<\/h4>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

- Cultural Intelligence Center<\/h4>\r\n


Cultural intelligence is the ability to understand and lead people from different cultural backgrounds. It\u2019s the skill that allows people to go beyond borders and thrive in diverse environments.<\/p>\r\n

Even within organization's, different departments might have their idiosyncrasies, making it hard for workers to interpret what\u2019s being communicated, causing them to struggle to feel a part of the company.<\/p>\r\n

They need to learn the skills of CQ (Cultural Intelligence).<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

What\u2019s the difference between Emotional and Cultural Intelligence?<\/h2>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Emotional Intelligence and Cultural Intelligence are related but distinct concepts.Emotional Intelligence is the ability to identify our own and other people\u2019s emotions and to adaptively use that information to choose behaviors that are aligned with our goals and adjusted to the environment. \u00a0Cultural Intelligence picks up where emotional intelligence stops. CQ allows individuals to discern out of someone\u2019s behavior what is culturally influenced and what is particular to that person. Someone with high CQ can interpret another person\u2019s ambivalent behavior in the exact way someone from the same culture would. \u00a0<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Can we learn Cultural Intelligence?<\/h2>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Cultural Intelligence can be developed, even though some people have a natural way of reading and adjusting to diversified environments, healthy and competent individuals and teams can learn the skills that help navigate culturally complex situations.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Why do we need it?<\/h2>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

There is a myriad of situations in which this skill is vital. Too often, \u00a0people go into these situations without much thought or planning, only to realize how culture shapes our thinking and actions and makes it hard to respond to ambivalent manners or traits.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

These are some examples of situations where lack of cultural intelligence can lead to misunderstandings and potentially undermine communication and business:<\/p>\r\n



<\/p>\r\n

1. Expectations of punctuality<\/h3>\r\n

\u00a0<\/h3>\r\n

The standard expected punctuality in Portugal is not the same as in Germany, for example. For a Portuguese manager a 5-minute delay is hardly reason enough to apologize, but for a German one, those same 5 minutes might come across as disrespectful.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

2. Greeting people<\/h3>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

In Japan bowing is a sign of deference. In our own cultures, the way we show respect might vary, but if we want a Japanese to feel like we respect him, we need to behave in an unambiguous way.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Failing to receive and demonstrate culturally characteristic gestures is a sign of low cultural intelligence, namely, the physical component of it.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Jeffrey Sanchez- Burks is a professor at University of Michigan who studied the impact of cultural barriers in business settings and found that job candidates that were able to adopt the mannerisms of the recruiters with different cultural backgrounds had a greater probability of being made an offer.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

3. Maintaining appropriate physical distance<\/h3>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

In Latin-American cultures, people naturally gravitate closer towards each other. Their personal space limits are, in general, smaller when compared, for example, with Northern European cultures.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

A Hispanic leader will tend to move closer to his Dutch listener, while the last backs away. If they both ignore the role of culture in this behavior, they\u2019ll dance around, frustrated and dismayed with each other.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

4. Overcoming divisiveness<\/h3>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

True cooperation, teamwork, and creativity require trust. People communicate, share ideas, projects and feedback whey they feel it\u2019s safe to do so.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

How many times do you see different departments in an organization struggle to get along? Each group has their own dialect, rules, norms and expectations.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

The engineers complain about the accountants, the accountants just can\u2019t seem to get their point across to the designers? How many synergies are lost in these challenges?<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

It\u2019s hard to talk people into trusting you, but when you behave in a way that clearly shows you understand and respect them, trust ensues and cooperation is possible.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

These are just a few examples of situations where CQ plays a vital role. As diversity and complexity increases in workplaces, so will the need for CQ.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

The CQ Triad<\/h2>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

We have to address 3 aspects of CQ\u00a0to develop this skill.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

1. Psychological<\/h3>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

First of all, how likely is it that anyone will have the time to study all the manners, characteristics and traits of every culture he needs to interact with? Not only, unlikely but also not the most effective way of going about it.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Instead, we need to consider helpful learning strategies. People who are not highly influenced by their own culture are more apt to fitting in other cultures. Because CQ demands that we momentarily suspend judgment, in order to notice the clues and subtleties that can appear in different ways and contexts and provide a line of interpretation worth pursuing.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

This aspect reflects our ability to acknowledge the influence of culture in our own demeanor, and the beliefs, attitudes and tendencies we have when we interact with unfamiliar cultural contexts. \u00a0<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

2. Physical<\/h3>\r\n

\u00a0<\/h3>\r\n

We trust and empathize with people who are like us. Adopting people\u2019s habits and gestures is a way of demonstrating we\u2019re entering their world.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

We do this in many different ways, in the way we greet people, how we order a meal, the way we lead a conversation or sit across the other person. These are all small signs that either further the likelihood of the other person trusting us or undermine it.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

3. Emotional and motivational<\/h3>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Let\u2019s face it, our professional lives are challenging as it is, inevitably we\u2019ll face situations in which our emotions can lead us away from our goals and intentions.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

If, from the onset, someone doesn\u2019t believe he\u2019s capable of connecting with people from different cultures than he won\u2019t put any effort into it and give up at the first signs of struggle.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Another person, with a higher sense of self-efficacy, will encounter the same obstacles but persevere and strive to learn from mistakes, trusting that learning is always possible.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Therefore, the emotional and motivational part of CQ is of crucial importance and can determine whether or not someone advances in this skill.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Core & Flex<\/h2>\r\n

\u00a0<\/h2>\r\n

One of the questions that naturally arises when people think of CQ is this one:<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Is adjusting to someone else\u2019s gestures and habits equated with inauthenticity? Won\u2019t I lose myself If I\u2019m constantly molding to someone else?<\/h4>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Julia Middleton, founder of Common Purpose, one of the biggest leadership development organizations in the world, came up with a framework to address this question. She called it \u201cCore & Flex\u201d.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Core is about knowing what is true about yourself and so important to you that you\u2019re not willing to compromise it. It\u2019s those values that help define who you are, if you acted against them you would feel inauthentic and it would take a toll on you.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Flex is about understanding which gestures and behaviors you can compromise on because they\u2019re not so significant to you.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Julia exemplifies this with a project she had in the Middle East that required her to wear a Burka. At first, she thought no way. Any woman that complies with it is being a wimp. But on closer examination she realised that appearance was never really important to her but that she could learn a great deal with the experience and that project, so she decided wearing a Burka was in her Flex domain.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Here\u2019s Julia\u2019s Tedx Talk on Cultural Intelligence. \u00a0<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

<iframe src=\"http:\/\/www.youtube.com\/embed\/izeiRjUMau4\" width=\"425\" height=\"350\" frameborder=\"0\"><\/iframe>
<\/a><\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n


Wrapping it up<\/h2>\r\n

\u00a0<\/h2>\r\n

As universities, workplaces, and cities around the world welcome people from different countries, the ability to go beyond borders and leverage the opportunities of cultural diversity is a skill no organization should ignore.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\u201cThe real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes.\u201d<\/h4>\r\n

- Marcel Proust<\/h4>","resumo":"","titulo":"Cultural Intelligence: Thriving in Culturally Diverse Environments","slug":"cultural-intelligence-thriving-in-culturally-diverse-environments","imagem":"culturalintelligence_2.jpg","ficheiro":"","date":"2017-03-05 11:01:00","expira":"0000-00-00 00:00:00","publicado":"1","lang":"pt","featured":"0","website":"1","casestudy":"0","tipo":"","fullsearch":"","thumbx":"22","thumby":"49","thumbw":"527","thumbh":"353","timestamp":"2018-10-11 16:48:59","author":{"id":"1","nome":"Sofia Calheiros","foto":"autor_sofia_calheiros.jpg","slug":"sofia-calheiros-2","publicado":"1","ordem":null,"type":"autor"}},{"id":"52","convidado_id":null,"autor_id":null,"noticia":"

Sofia Calheiros foi a primeira coach portuguesa certificada. H\u00e1 mais de duas d\u00e9cadas que ajuda executivos de topo a gerarem mais resultados<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Antes, era uma palavra quase exclusiva do mundo das empresas, o coaching. Eram poucos os que sabiam que o anglicismo serve para designar o processo de acompanhamento personalizado a executivos que os ajuda a encontrar solu\u00e7\u00f5es no sentido de atingir os seus objetivos e os das organiza\u00e7\u00f5es que lideram. Com a ajuda de um coach treinador, por assim dizer, um l\u00edder percebe como transformar inten\u00e7\u00f5es em a\u00e7\u00f5es que gerem resultados, desenvolvendo compet\u00eancias de lideran\u00e7a e transformando comportamentos de forma a impactarem nas suas equipas e no neg\u00f3cio.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Nos \u00faltimos anos, por\u00e9m, este conceito deu-se a descobrir e passou para a esfera da sociedade. Mas nem por isso tem deixado de gerar equ\u00edvocos e os coaches proliferam, confundindo-se com o mundo da autoajuda e das palestras de motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"O cen\u00e1rio mudou muito, \u00e9 verdade. Mas ainda bem que h\u00e1 imensa gente a fazer coaching em Portugal, at\u00e9 porque eu lutei por isso. Quando estava a desbravar isto sozinha, h\u00e1 mais de 15 anos, tinha de explicar sempre tudo do princ\u00edpio, porque ningu\u00e9m sabia do que se tratava\", conta Sofia Calheiros, a primeira coach portuguesa certificada como profissional pela International Coaching Federation (ICF), organiza\u00e7\u00e3o mundial formada por coaches profissionais e pessoais, com mais de 22 mil membros associados. Foi, ali\u00e1s, a respons\u00e1vel pelo lan\u00e7amento da representa\u00e7\u00e3o portuguesa da ICF.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Fundou e liderou a Conceito O2 durante 16 anos e atualmente est\u00e1 \u00e0 frente da Sofia Calheiros & Associates, que criou no ano passado, e continua a fazer aquilo que gosta: coaching de executivos e de equipas de alta dire\u00e7\u00e3o. \"Como em todas as \u00e1reas que emergem, h\u00e1 profissionais bons e profissionais maus. H\u00e1 muita diversidade e, confesso, alguma dela assusta-me. Mas sei que o mercado \u00e9 regulador e, sozinho, far\u00e1 a sele\u00e7\u00e3o natural. No in\u00edcio, achava que tinha de haver mais regula\u00e7\u00e3o, mas percebi que a certifica\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 tudo\", conta a profissional, que na sua lista de clientes tem empresas como a Microsoft, EDP, Millennium BCP, Samsung, Outsystems e L'Or\u00e9al.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Ajudar na partilha<\/strong><\/font><\/p>\r\n

O seu trabalho junto dos gestores \u00e9 motiv\u00e1-los, diz, para um \"trabalho de autoconhecimento\" dos seus pontos fortes e pontos fracos para melhorar os primeiros e aceitar os segundos. \"Os pontos fracos s\u00e3o, na verdade, o grande tema da lideran\u00e7a nos \u00faltimos tempos. Os l\u00edderes de hoje partilham as suas fragilidades. Praticam a lideran\u00e7a com a partilha dos seus pontos fracos. A verdade \u00e9 que quem est\u00e1 em posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a, no atual contexto, n\u00e3o tem a solu\u00e7\u00e3o para tudo. Sentem-se fragilizados por isso e trabalham com pessoas que s\u00e3o t\u00e3o bem preparadas e profissionais quanto eles.\" Se um l\u00edder est\u00e1 \u00e0 procura de um caminho, \"n\u00e3o o pode fazer sozinho, tem de chamar os outros \u00e0 participa\u00e7\u00e3o\".<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Esta tend\u00eancia, explica, ser\u00e1 mais acentuada no futuro, com a emerg\u00eancia dos 'millennials' (nascidos entre os anos 80 e os primeiros anos do s\u00e9culo XXI) no mundo organizacional. \"S\u00e3o pessoas mais diferenciadas, capazes de pensar por si pr\u00f3prias, e n\u00e3o querem obedecer apenas por que sim: querem participar, desenvolver, partilhar. Estes mi\u00fados foram educados pela minha gera\u00e7\u00e3o, que os ouviu, explicou sem lhes impor. Negoci\u00e1mos sempre com eles. \u00c9 uma gera\u00e7\u00e3o mimada, \u00e9 certo, mas a responsabilidade tamb\u00e9m \u00e9 nossa. E agora est\u00e3o a entrar no mercado de trabalho: querem ser tidos em conta, querem progredir rapidamente e ser reconhecidos. E querem fazer coisas diferentes\", assegura. \u00c9 por isso que s\u00e3o cada vez mais as empresas a trabalhar, n\u00e3o em programas de mudan\u00e7a (esse \u00e9 um dos objetivos maiores do coaching), mas de transforma\u00e7\u00e3o cultural.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"Mudan\u00e7a n\u00e3o \u00e9 a mesma coisa que transforma\u00e7\u00e3o. Mudan\u00e7as foi o que o mundo corporativo fez nos \u00faltimos 20 anos. Transforma\u00e7\u00e3o \u00e9 o que est\u00e1 a acontecer atualmente em algumas organiza\u00e7\u00f5es, que tiveram de mudar o seu neg\u00f3cio em 180 graus\", admite. O grande desafio \u00e9 fazer a transforma\u00e7\u00e3o enquanto a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 em a\u00e7\u00e3o e a produzir. \"\u00c9 o que est\u00e1 a acontecer na minha pr\u00f3pria empresa. E \u00e9 assustador. Porque tenho de transformar o neg\u00f3cio enquanto trabalho\", conta. A Sofia Calheiros & Associates re\u00fane um grupo de profissionais de coaching, muitos portugueses, mas tamb\u00e9m nomes internacionais, para trabalhar a lideran\u00e7a, o desenvolvimento de equipas, a comunica\u00e7\u00e3o, a motiva\u00e7\u00e3o, a confian\u00e7a e o feedback, a inova\u00e7\u00e3o e a cultura organizacional, entre outras tem\u00e1ticas. \"A Conceito O2 esteve 16 anos no mercado e continuava a crescer. Contudo, de vez em quando temos de fazer fortes mudan\u00e7as, dependendo da nossa evolu\u00e7\u00e3o pessoal. Chega uma certa altura em que as zonas de conforto criam, naturalmente, um desalinhamento com os nossos valores. De repente, temos de nos lembrar do que quer\u00edamos fazer quando \u00e9ramos adolescentes. Olho para as lideran\u00e7as com quem trabalho e penso que se esqueceram do que desejavam, com toda a paix\u00e3o, quando eram adolescentes. E \u00e9 preciso que voltem \u00e0 adolesc\u00eancia.\"<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

A no\u00e7\u00e3o de prop\u00f3sito, do trabalho como meio para atingir um fim maior, que n\u00e3o apenas o financeiro, est\u00e1 hoje mais presente no seio das organiza\u00e7\u00f5es. \"O tema da espiritualidade nas empresas j\u00e1 dava alguns sinais quando eu estava a entrar com o coaching em Portugal, mas agora est\u00e1 muito mais intenso temos um prop\u00f3sito maior do que n\u00f3s pr\u00f3prios. Caiu-se numa descren\u00e7a relativamente a muita coisa: continuamos a produzir e a procurar resultados. Isso n\u00e3o muda, o que muda \u00e9 que, enquanto somos orientados para os resultados, tamb\u00e9m procuramos um prop\u00f3sito maior\", explica.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Essa busca ir\u00e1 intensificar-se \u00e0 medida que o mundo digital se for impondo. \"Em cinco anos, quem n\u00e3o souber fazer programa\u00e7\u00e3o ser\u00e1 analfabeto. Vamos ter de lidar com isso. A come\u00e7ar pelos l\u00edderes\", refere a especialista. A era da tecnologia afeta h\u00e1 muito as lideran\u00e7as: \"Trabalham muito mais e quero acreditar que esta adapta\u00e7\u00e3o ao digital seja apenas uma \u00e9poca de transi\u00e7\u00e3o para a Humanidade. Com a ilus\u00e3o de que podemos trabalhar como queremos e onde queremos acabamos por estar sempre ligados \u00e0 'm\u00e1quina', 24 horas por dia. O ir\u00f3nico \u00e9 que vivemos com uma sensa\u00e7\u00e3o de liberdade da qual n\u00e3o estamos, de facto, a usufruir.\"<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Da\u00ed que os espa\u00e7os de recupera\u00e7\u00e3o sejam cada vez mais importantes para os l\u00edderes e que o tema do equil\u00edbrio entre trabalho e vida pessoal seja um dos mais determinantes para o bem-estar dos trabalhadores. \u00c9 normalmente uma das dimens\u00f5es que nos inqu\u00e9ritos ao clima organizacional mais sai penalizada. Assim como a quest\u00e3o da comunica\u00e7\u00e3o. \"Em Portugal, ainda h\u00e1 muitas estruturas pesadas, t\u00e3o hierarquizadas que \u00e0s vezes o que est\u00e1 a ser executado c\u00e1 em baixo nada tem a ver com o que foi pedido l\u00e1 em cima. Mas noto no meu trabalho apesar de trabalhar com o topo, gosto de descer na estrutura, encontro cada vez mais estruturas flats, com menos patamares hier\u00e1rquicos. E isso \u00e9 positivo, sobretudo quando temos l\u00edderes menos autorit\u00e1rios, mais humanos.\"<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Como o coaching trabalha<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Criada numa fam\u00edlia de mulheres, o tema da lideran\u00e7a no feminino \u00e9-lhe muito caro. \"Ainda s\u00e3o poucas as mulheres que chegam a um lugar cimeiro nas organiza\u00e7\u00f5es, mesmo que respondam por 60% da popula\u00e7\u00e3o. H\u00e1 um grande espa\u00e7o de crescimento\", acredita. Mas para isso \u00e9 preciso vencer a barreira da invisibilidade. Esse, ali\u00e1s, n\u00e3o \u00e9 um problema que afete apenas o g\u00e9nero feminino. \"A visibilidade \u00e9 uma das quest\u00f5es que por vezes tenho de trabalhar com os executivos, o que n\u00e3o \u00e9 nada f\u00e1cil. H\u00e1 muitos homens que pedem ajuda quando, chegando a um determinado patamar da sua carreira, precisam de ganhar visibilidade, nem que seja apenas interna. Porque sabem que para serem respeitados como l\u00edderes n\u00e3o precisam de ser apenas tecnicamente bons naquilo que fazem \u00e9 necess\u00e1rio que os outros o saibam\", explica.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Todavia, \"quando trabalho com mulheres que est\u00e3o em posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a, sempre que percecionam que h\u00e1 oportunidade para passar para uma \u00e1rea de maior poder e exposi\u00e7\u00e3o recuam. E acham sempre que n\u00e3o est\u00e3o suficientemente preparadas para assumir o cargo, que n\u00e3o s\u00e3o especialistas, que, apesar do seu curr\u00edculo invej\u00e1vel, ainda t\u00eam de fazer mais um MBA (master of business and administration) em Harvard ou noutro s\u00edtio de igual prest\u00edgio para terem as compet\u00eancias adequadas. Acham sempre que lhes falta um bocadinho assim... J\u00e1 os homens n\u00e3o t\u00eam problemas em assumir-se como especialistas\", garante a coach.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Uma das principais ferramentas do coaching, normalmente a inicial, \u00e9 o m\u00e9todo dos 360 graus, uma t\u00e9cnica de diagn\u00f3stico que avalia o comportamento dos l\u00edderes. S\u00e3o estes que convidam pessoas \u00e0 sua volta, entre colegas, amigos e at\u00e9 familiares, a opinarem sobre o seu comportamento e desempenho. As respostas s\u00e3o depois inseridas numa base de dados e, de seguida, comparadas com uma amostra que permite caracteriz\u00e1-los e defini-los com um padr\u00e3o constru\u00eddo a n\u00edvel mundial. \"As pessoas t\u00eam de ser recetivas e aceitarem os resultados, mesmo que estes digam que elas n\u00e3o s\u00e3o assim t\u00e3o extraordin\u00e1rias, o que acontece quase sempre\", admite Sofia Calheiros. Desta forma \u00e9 poss\u00edvel perceber quais as compet\u00eancias e qualidades comportamentais que mais necessitam ser trabalhadas.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"A principal t\u00e9cnica do coaching \u00e9 a escuta. E fazer perguntas\", especifica a especialista. S\u00e3o as chamadas powerful questions (perguntas poderosas), colocadas pelo coach. \"Quest\u00e3o a quest\u00e3o, vamos eliminando d\u00favidas, incertezas, vamos encontrando \u00e1reas em que \u00e9 preciso trabalhar mais, fazer ainda mais perguntas. A pessoa tem de tirar de l\u00e1 o que quer. N\u00f3s n\u00e3o temos de querer\", continua.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Sofia Calheiros participa tamb\u00e9m em muitas reuni\u00f5es de comiss\u00f5es executivas e conselhos de administra\u00e7\u00e3o. Normalmente, para acompanhar o l\u00edder: \"Ele j\u00e1 est\u00e1 t\u00e3o confort\u00e1vel que assume perante os outros que est\u00e1 a fazer coaching. Nessas situa\u00e7\u00f5es, o meu papel \u00e9 de observadora, para mais tarde lhe dar feedback sobre os seus comportamentos, para percebermos se ele est\u00e1 ou n\u00e3o a criar mudan\u00e7a. \u00c9 como se eu estivesse a fazer de espelho.\"<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Noutras ocasi\u00f5es, quando o objetivo \u00e9 trabalhar a coes\u00e3o e a din\u00e2mica entre equipas de topo, ap\u00f3s o fim dos trabalhos da reuni\u00e3o o processo \u00e9 de metacomunica\u00e7\u00e3o: comunicar sobre a comunica\u00e7\u00e3o, analisar o que se passou ao longo daquele encontro, a forma como se disse o que se disse, que inten\u00e7\u00f5es estavam por tr\u00e1s do que afirmaram. \"Isso ajuda a eliminar imensos mal-entendidos. Quando saem dali, aqueles gestores j\u00e1 n\u00e3o levam o mal-estar que muitas vezes estas situa\u00e7\u00f5es criam. Ali\u00e1s, sentem-se mais coesos.\"<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Ganha-se em resultados<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Estas t\u00e9cnicas, al\u00e9m de \"promoverem o alinhamento da pessoa entre o que tem de fazer e aquilo que os seus valores lhe ditam\", tamb\u00e9m promovem resultados. Por um lado, aponta, o executivo sofre menos desgaste e, como tal, provoca menos desgaste \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, reduzindo os conflitos interpessoais. Por outro lado, o aumento de confian\u00e7a na equipa promove a delega\u00e7\u00e3o, e os resultados multiplicam-se atrav\u00e9s dos outros. Aumenta o alinhamento com as equipas, que ficam mais coesas. O que leva, por exemplo, a uma redu\u00e7\u00e3o da necessidade de reuni\u00f5es ou at\u00e9 do envio de e-mails: todos est\u00e3o alinhados e sabem o que fazer. As coisas combinam-se facilmente, o stress organizacional diminui consideravelmente. \"Tudo somado, temos efetivos ganhos de produtividade. As pessoas tornam-se mais criativas, mais proativas, exercitam a sua intelig\u00eancia emocional\", conclui Sofia Calheiros.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

No entanto, adverte, o coaching \"\u00e9 como a vida\". Nunca p\u00e1ra. Por isso \u00e9 muito comum que, anos ap\u00f3s um processo de coaching e de mudan\u00e7a conclu\u00eddo com \u00eaxito, o presidente executivo de uma empresa lhe volte a ligar para lhe dizer: \"Preciso outra vez da sua ajuda.\" Afinal, o mundo est\u00e1 sempre em transforma\u00e7\u00e3o e \u00e9 preciso \"continuamente ajudar a alinhar\".<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

B. I.<\/strong><\/p>\r\n

Sofia Calheiros<\/p>\r\n

Cargo
<\/strong>Executive coach e CEO da empresa Sofia Calheiros & Associates<\/p>\r\n

Licenciatura
<\/strong>Psicologia Social e das Organiza\u00e7\u00f5es<\/p>\r\n

Percurso profissional
<\/strong>Foi psicoterapeuta e depois passou pelo mundo organizacional, como respons\u00e1vel da \u00e1rea de recursos humanos. Deu forma\u00e7\u00e3o profissional e depois rendeu-se ao coaching executivo e de equipas de alta dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Diz que gosta de trabalhar com pessoas de alto rendimento, que n\u00e3o se satisfazem com pouco. Quase concluiu uma licenciatura em Medicina, em Paris, mas foi a Psicologia que a conquistou, exercendo-a sobretudo no mundo das organiza\u00e7\u00f5es. Come\u00e7ou a fazer coaching quando ainda n\u00e3o sabia o que lhe chamar e \u00e9 a primeira coach portuguesa certificada pela International Coaching Federation, cuja representa\u00e7\u00e3o acabaria por trazer para Portugal o que estimulou a promo\u00e7\u00e3o do coaching no pa\u00eds. Depois de 16 anos \u00e0 frente da Conceito O2 (CO2), presente em Portugal e em Angola, lan\u00e7ou no ano passado a Sofia Calheiros & Associates, que trabalha com empresas como a EDP e a Microsoft.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

\"SINTO QUE TRABALHO COM CAMPE\u00d5ES\"<\/strong><\/p>\r\n

Sofia Calheiros trabalha com executivos de topo e equipas de alta dire\u00e7\u00e3o para garantir mais resultados. Muitas das vezes, \u00e9 s\u00f3 uma quest\u00e3o de \"afina\u00e7\u00e3o\"<\/p>\r\n

Gerir e usar as emo\u00e7\u00f5es pode ser uma tarefa complicada para os l\u00edderes organizacionais. Mas s\u00f3 assim podem gerir equipas e treinar o autocontrolo.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Quais os temas que mais trabalha enquanto coach?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Um deles tem a ver com a visibilidade. Os l\u00edderes querem perceber de que forma podem ser mais vis\u00edveis dentro e fora da sua organiza\u00e7\u00e3o. No fundo, \u00e9 um trabalho de autoconhecimento. \u00c9 preciso que estes executivos tomem consci\u00eancia de si pr\u00f3prios e dos outros, assim como dos desafios que t\u00eam de enfrentar. \u00c9 uma \u00e1rea que trabalha muito o conhecimento das emo\u00e7\u00f5es, que \u00e9 essencial para se poder trabalhar outra \u00e1rea, tamb\u00e9m muito procurada, o autocontrolo. Querem controlar as irrita\u00e7\u00f5es e o stress em alturas de grande tens\u00e3o. Isso tamb\u00e9m \u00e9 muito importante quando o objetivo \u00e9 melhorar a coes\u00e3o das equipas: \u00e9 necess\u00e1rio que haja um grande controlo da parte emocional. N\u00e3o se trata de abafar as emo\u00e7\u00f5es, mas sim de usar essas emo\u00e7\u00f5es na intensidade certa, no tempo certo, com a pessoa certa. Sem as escamotear. Quando os processos de comunica\u00e7\u00e3o fluem com facilidade, normalmente os processos de decis\u00e3o s\u00e3o mais ricos.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Os gestores ainda mostram muitas dificuldades em enfrentar as emo\u00e7\u00f5es?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Foi a aus\u00eancia de emo\u00e7\u00f5es que nos levou para o caminho onde estamos agora, e que n\u00e3o \u00e9 bonito. Basta pensar em todos os esc\u00e2ndalos empresariais a que assistimos nos \u00faltimos anos... Continua-se a treinar os homens e as mulheres a n\u00e3o utilizarem as suas emo\u00e7\u00f5es \u00e9 uma heran\u00e7a muito anglo-sax\u00f3nica.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

E como se pode temperar essa heran\u00e7a?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Mulheres para posi\u00e7\u00f5es de destaque ajuda. Porque se \u00e9 certo que tamb\u00e9m s\u00e3o muito racionais e l\u00f3gicas, o que \u00e9 necess\u00e1rio nas organiza\u00e7\u00f5es, tamb\u00e9m h\u00e1 um lado emocional que tem muito a ver com a feminilidade e a maternidade e que ajuda a temperar a frieza do racioc\u00ednio. Contudo, para que as mulheres ganhem mais palco \u00e9 preciso que trabalhem muito a sua autoconfian\u00e7a. T\u00eam muito menos confian\u00e7a nelas pr\u00f3prias do que os homens t\u00eam neles.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Qual a condi\u00e7\u00e3o para que uma organiza\u00e7\u00e3o e os seus gestores de topo estejam preparados para passar por um processo de coaching?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

\u00c9 preciso que a organiza\u00e7\u00e3o tenha maturidade suficiente para assumir riscos. Porque ir\u00e1 ser preciso tentar, testar, experimentar. Uma empresa que n\u00e3o esteja dispon\u00edvel para aceitar o erro n\u00e3o pode nunca crescer. Depois, \u00e9 preciso dar tempo. O tema principal do coaching \u00e9 o tempo. Porque n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 o tempo que o gestor vai passar com o coach. \u00c9 todo o tempo que, depois da sess\u00e3o, que \u00e9 normalmente semanal, tenha dispon\u00edvel para trabalhar as emo\u00e7\u00f5es e o que foi dito e aprendido em cada reuni\u00e3o. A mudan\u00e7a s\u00f3 \u00e9 assimilada se for trabalhada e pensada. E se for desejada.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Faz tamb\u00e9m coaching a pol\u00edticos. As quest\u00f5es que tem de trabalhar com eles s\u00e3o muito diferentes das dos gestores empresariais?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

\u00c9 o mesmo trabalho de alinhamento que tem de ser feito. T\u00eam de perceber como as pessoas os veem atrav\u00e9s de um processo de 360 graus, em que pedem a colegas, amigos e fam\u00edlia para lhes darem feedback sobre os seus comportamentos e compet\u00eancias. Muitas vezes acham que a sua imagem \u00e9 aquela que aparece nos media, e n\u00e3o \u00e9. \u00c9 preciso que fa\u00e7am um trabalho de realinhamento com os seus valores, e n\u00e3o com os da m\u00e1quina pol\u00edtica, que \u00e9 infernal. Vivem por vezes num dilema: fazem parte dessa m\u00e1quina e retroalimentam-na. Contudo, n\u00e3o gostam dela e querem sair.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Gosta de trabalhar com sectores empresariais?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

Gosto muito da \u00e1rea de tecnologias da informa\u00e7\u00e3o, porque est\u00e1 em constante mudan\u00e7a. \u00c9 preciso fazer um trabalho cont\u00ednuo de alinhamento, fazer transforma\u00e7\u00f5es radicais ao mesmo tempo que o neg\u00f3cio se faz a uma velocidade de cruzeiro.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Qual o seu maior desafio?<\/strong><\/font><\/p>\r\n

O meu trabalho e o da minha equipa \u00e9 de afina\u00e7\u00e3o. Trabalhamos com pessoas que s\u00e3o muito boas, que j\u00e1 fizeram milhentas forma\u00e7\u00f5es nos s\u00edtios mais incr\u00edveis e prestigiados do mundo, expostas a tudo o que \u00e9 alta qualidade. Sinto mesmo que trabalho com campe\u00f5es que precisam de afinar 'microcoisas'. Mas essas t\u00eam um impacto muito grande nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\r\n

\u00a0<\/p>\r\n

Este artigo \u00e9 parte integrante da edi\u00e7\u00e3o de fevereiro de 2016 da Revista EXAME<\/p>\r\n

ENTREVISTA DE:Joana Madeira Pereira
FOTOGRAFIA: Jos\u00e9 Carlos Carvalho<\/em><\/p>","resumo":"","titulo":"Revista Exame - Entrevista a Sofia Calheiros - Os l\u00edderes t\u00eam que voltar \u00e0 adolesc\u00eancia","slug":"revista-exame--entrevista-a-sofia-calheiros--os-lideres-tem-que-voltar-a-adolescencia","imagem":"exame-lideres.jpg","ficheiro":"exame_osliderestemdevoltaraadolescencia.pdf","date":"2016-01-28 15:55:00","expira":"0000-00-00 00:00:00","publicado":"1","lang":"pt","featured":"0","website":"1","casestudy":"0","tipo":"","fullsearch":"","thumbx":"103","thumby":"28","thumbw":"717","thumbh":"481","timestamp":"2017-08-04 11:09:08","author":{"type":"convidado"}}]